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岗位职责分析法论
发布日期:2020-03-01

  岗位职责分析法论文_人力资源管理_经管营销_专业资料。岗位职责分析法论文 摘要:在引入技术分析方法时,需要结合自身的实际情况,系统 考虑公司战略、文化、架构特点,做好顶层设计,立足价值链的持续 优化,发动全员参与底层实施,由下至上地实施和持续改进,务求所

  岗位职责分析法论文 摘要:在引入技术分析方法时,需要结合自身的实际情况,系统 考虑公司战略、文化、架构特点,做好顶层设计,立足价值链的持续 优化,发动全员参与底层实施,由下至上地实施和持续改进,务求所 有的员工和公司行为都保持在与公司战略方向一致的轨道内运行, 最 终确保公司战略目标实现并取得公司竞争优势的最大化。 岗位职责说明书不仅作为绩效考核、薪酬制度、培训等一切企业 人力资源管理工作的基础,而且它犹如一盏指路明灯,清晰的告诉员 工工作范围、工作岗位任务分析论文具体内容、任务特点、任职资格和要求的能力,了解本 岗位在组织中的具体位置和价值, 指导员工选择适合自己的发展道路 和确立在企业内奋斗目标。既然如此重要, 所以业界一直也有很多 的研究, 传统上在进行岗位职责分析时也研究了各种方法,如观察 法、问卷调查法、面谈法、参与法、典型事件法、工作日志法、材料 分析法、专家讨论法。但是笔者在研究和实践中发现,如果未结合企 业实际而机械地进行岗位职责分析会存在很多问题, 导致岗位职责分 析的价值难以得到实现。这些问题归纳起来,主要为以下几个方面: 问题一: 岗位职责分析与公司战略脱节。 在实际操作的过程中,很多企业往往会就岗位说明岗位,与公司 战略脱节。不是遵循先确定战略、技术论文组织与流程,再根据战略的分解进 行岗位职责分析的逻辑顺序,而是把岗位职责分析作为战略、组织与 流程变革之前的先导步骤。 通过所谓大量的方法完成岗位职责分析之 后,才发现战略需要调整、组织需要重构、公司价值链的重新分析、 流程需要再造,继而伴随着大规模岗位职责的变化,原来煞费苦心形 成的岗位职责说明书成了一张张的废纸。 问题二:岗位职责分析缺乏价值链的分析与衔接。 价值链分析方法是企业为一系列的输入、 转换与输出的活动序列 集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企 业的竞争地位。因此我们在做岗位分析的时候,需要对岗位的具体工 作内容和任务特点进行价值链的分析, 对于我们拟定的各项职责是如 何对公司的经营活动产生价值的。然而在实践过程中,很少有组织能 从价值链的角度来对岗位职责进行分析, 并且就相关职责活动进行部 门划分,从而没能对岗位进行系统的价值评估,对于核心工作活动没 有进行理性的定义, 因此也就没法衡量组织的各种活动的必要性及价 值。 问题三:忽视岗位职责分析过程本身的价值与贡献。 岗位职责分析应该是全员参与的过程,根据公司的战略分解,结 合公司价值链分析进行。然而大多企业在开展岗位职责分析时,单纯 用岗位职责说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义, 造 成岗位职责说明书片面追求文本形式的美观与漂亮, 最终成为了“中 看不中用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注,缺乏全员系 统的参与, 导致耗费大量资源形成的岗位职责说明书与岗位职责分析 报告不能为实际的管理决策提供支持, 岗位职责分析项目也成为了毫 无意义的“造文件运动”。 为此,笔者结合自身经历,以一个小的实际案例来解释岗位职能 说明书如果能通过行动学习法的方式, 结合公司的战略分解及依据公 司价值链的分析情况,做出的岗位职能分析或许更能满足管理的需 求。 一、项目背景 A 公司是一家石油天然气贸易公司,成立于2001年,主要批发零 售成品油和液化石油气。前几年我国经济处于稳步发展阶段,国内对 成品油及其它燃料的需求快速增长,该公司抓住这一发展机遇,利用 自身获取资源和对市场掌控的优势,迅速地在市场上占据了一席之 地。2009年至今的后金融危机时代,由于国内经济增长放缓,且随着 西气东输车用天然气在市场上的推广和应用, 成品油市场容量增速下 降,在终端的竞争持续加大,加上炼油成本提高,高利润时代已经渐 行渐远。 此时, 公司之前被高利润及高薪酬掩盖的管理问题逐渐凸显, 主要体现在如下: 第一,公司时常出现员工抱怨,以前人少的时候效率还高,现在 公司发展大了,人多了, 反而天天加班还完成不了工作。第二,不 同的部门重叠职责和职权,结果造成“努力”的重复和无效。第三, 挑选和录用的员工与工作要求不相符合。第四,绩效考核时感到缺少 依据,无从着手。第五,培训方案不适合工作要求。 ?? 面对层出不穷的问题,大家都感到比较困惑:一方面问题需要有 效解决;另一方面却又找不到解决问题的工具和方法。怎么办呢?经 过剖析和诊断,发现该公司主要问题在于:员工对公司战略不了解不 清楚, 分解到各个岗位的任务不清晰, 对岗位职责的职能描述不清楚, 如工作内容、职责等,并缺少向相应的人员作专项交待和培训等等。 二、解决方案 找到了问题症结所在, 笔者建议该公司采取“采用基于价值链分 析的岗位职责分析法”这一工具来首先解决岗位职责不清晰问题, 以 求通过明晰公司战略,厘清各岗职责,达到顶层设计、底层实施、由 下而上强化管理的目的。采取以下主要措施: 第一,公司高层密集研讨,重新梳理公司的定位、发展规划。在 顶层统一公司战略和发展方针后,全方位地对全员进行宣传和引导, 务求自上而下地统一全员的思想。计算机应用技术论文范文 第二,在保持与公司战略一致的前提下,实施自下而上、全员参 与的“群策群力法”起草、修改岗位职责说明书。“群策群力法”是 一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。美 国通用电气公司将其变成一种行之有效的管理方法和企业文化, 并成 功运用。 “群策群力法”的核心是很简单的,它是基于下述被公认的原 理:其一,一线员工对企业的运营和管理问题最清楚。其二,团队智 慧大于个人智慧的假设。其三,员工对自己提出的建议有更大的热情 来实施。 结合该公司的已经有了较为完善的制度流程的实际情况, “群策 群力法”的实施重点放在对现有制度流程进行全员参与式的诊断和 修订上。流程如下: 第三,运用价值链分析法来分析。价值链分析法是由美国哈佛商 学院教授迈克尔波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工 具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具 有竞争优势的资源。图示如下: 根据以

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